统一决策 集团企业管理的必行之路

来源:互联网
更新时间:2016/5/4 5:37:43
责任编辑:王亮
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  无论是国资委下属100多家巨型企业,还是已经逐渐成长的民营集团企业,在快速膨胀中都不可避免地遇到同一个问题:企业业务跨度越来越大,统一管理越来越难,业绩考核越来越复杂。那么,头绪众多的集团企业管理到底应从哪里下手呢?在中央财经大学和浪潮集团共同举办的主题为“集中管理 战略协同”的2006年中国集团管理创新高峰论坛上,国资委业绩考核局局长李寿生用他多年的经验,与大家分享了集团企业的管理法则。

  重视战略管理

  为什么英国、德国、法国有那么多百年老店?因为他们能关注10年、20年甚至50年以后的事情,并将之纳入整体战略中。

  2000年,壳牌公司已经完成了2010年能源发展计划、2020年战略规划和2050年愿景描述。壳牌公司预计,到2050年,全球能源实际消耗量将比目前增长两倍以上,石油供应严重短缺的局面可能在2040年左右发生,石油天然气将是弥补石油短缺的重要能源。2050年以后人类两个潜在的可再生能源是太阳能和氢能,因此壳牌公司正集中力量加大利用天然气和氢能的技术开发和技术储备的投入。

  也就是说,壳牌公司现在已经开始为2050的生产做着投入和储备。他们不仅有长远发展战略,而且为了使战略能够实现,通常把战略细化为三年左右的中期目标,然后再把三年目标分解为年度目标,并严格实施考核奖惩。

  而国内企业又怎么样呢?2004年之前,国资委下属中央企业中只有1/3有较为完整的发展战略和中长期发展规划,有1/3的企业根本没有这些规划。他们只知道今天的市场在哪里,只赚今天的资源钱、市场钱,却从来不认真思考企业未来的发展方向,也不为未来做储备,当市场发生大的变化时,被淘汰也在所难免。

  集团企业必须通过建立起一套中期和年度经营业绩考核制度,把考核结果与企业员工的奖惩挂钩,形成一个“战略-预算-考核-战略”的良性互动闭循环。从方向上,战略规划为全面预算和绩效管理提供指导方向,并根据优先原则配备资源。而从管理实施上,战略规划通过对过程进行控制,使资源向优化目标倾斜,并做出未来预测以达到目标。

  看清利润背后的数字

  企业挣不挣钱,一般来讲看利润,利润为正,就说明今年干得还可以,如果又实现了自己年初设立的目标,那就是圆满完成任务了。

  而上世纪60年代前后,有经济学家提出,在传统的会计制度下利润为正的企业,并不一定真正创造价值,也就是说,利润指标并不能完全反映资本的经营效率和价值创造,这就是经济增加值(Economic Value Added,EVA)理论。该理论认为,资本投入是有成本的,企业的盈利只有高于其资本成本时才能为股东创造价值。

  以安然公司为例,其净利润在1998年为1.1亿美元,1999年为1.4亿美元,2000年也基本维持在1.2亿美元左右,经营业绩相当不错。但是,其实从1998年到2000年,其EVA值都是负数,到2000年甚至高达负6亿美元。所以,安然事件早就有苗头。

  国内企业也是如此——从账面利润看一切。2003年183家中央企业共创造1402亿元的净利润,盈利企业有156家。但是如果以资本成本率为5%测算,他们创造的经济增加值仅仅为67亿元,创造价值的企业仅仅有49家。

  很多企业默认,投资者已投资的固定资产是不用考虑其成本的。而实际上,将资本成本也纳入整个企业管理中,才能更真实地反映企业的经营业绩。如果一个企业连续几年的EVA值均为负值,说明该企业经营管理虽然创造了账面利润,却没有为股东创造实际利益。

  看清利润背后的数字,不被眼花缭乱的税后净利润蒙蔽,才能真正衡量一个集团企业经营管理状况。

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