卓越领导人必须先人后事

来源:互联网
更新时间:2016/6/18 9:02:22
责任编辑:鲁晓倩
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  一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司?

  在这个调查研究项目开始前,我们以为会有这样的发现:将一个公司从优秀推向卓越的第1步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略,然后找到合适的人,再朝这个新的方向前进。

  我们发现有时情况恰恰相反。那些率领公司从优秀走向卓越的主管们,往往不是首先确定目的地,然后把人们引向那里,他们会首先让合适的人上车(不合适的自然请下车),然后才决定去何处。

  为什么要“先人后事”

  这些领导人明白3个简单的道理。第1,如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向,那车子已开出10英里了,你却需要改变方向,此时你将何去何从呢?这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话,情况就不同了,改变方向要容易得多:“嘿,我上车是因为某某人也在车上;如果我们需要改变方向以寻求更大的成功,最好是请跟着我。”第2,如果你有合适的人在车上的话,那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的,他们会因为内在的驱动而自我调整,以期取得最大的成功。第3,如果车上坐的是不合适的人,不论你是否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识,而没有了不起的人,那也无济于事。

  以富国银行为例。从1983年起,银行开始了长达15年的出色经营,不过实现这个转变的基础却要追溯到70年代的早期,当时任CEO的迪克·库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍。库利早就预见到,在取消管制后,整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现,他并不感兴趣。因此,他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策,而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。无论在何时何地发现了杰出人才,他们都聘用他们,往往当时并没有具体的工作位置安排在脑海中。他指出:“这就是你构建未来的方式。即使我不能足够精明,无法看到即将发生的变化,但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”

  库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明,当变化发生时,没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候,银行界的股票普遍低于大盘59个百分点,而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。1983年,当卡尔·赖卡特担任CEO时,他把银行取得的所有成就都归功于他身边的人,而这些人中的大部分都是原来库利的旧部下。

  美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的人才时,美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。这使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等,他们为了寻找最佳答案,往往会争得不可开交;而与此同时,美洲银行的“无能将军”们却只会呆在那里坐等上级指示。一位退休的美洲银行前CEO,把70年代的高层经理们全都形容为“木头人”,他们被训练得只知道对上级惟命是听。到了80年代中期,该银行亏损达到10亿美元。在1973年到1998年,富国银行实现巨大飞跃时,美洲银行的股票收益率还跟不上普通市场的步伐。

  如何做到“先人后事”

  不是“1个天才与1000个助手”的事

  实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下,我们吃惊地发现那么多的对照公司遵循的是“1个天才与1000个助手”的模式。在这样的模式下,公司只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下,只要有他在公司,这位举足轻重的天才就是公司最大的财富,也是公司成功的原动力所在。但是,一旦天才离开了,剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措。

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