李焜耀:CEO一定要经历“冬天”磨练

来源:互联网
更新时间:2016/7/4 0:14:43
责任编辑:王亮
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最近,跟李焜耀深入聊了一下他走出低谷的18个月。这18个月,李焜耀的心灵、商业思维经受生死考验的背后,是一个经历过冬天的经理人(seasoned manager)的颠覆性思考,以及如何在危机四伏下生存及进攻。

“最坏的时候已经过去了!”2006年4月,李焜耀曾信心满满地说,以后的历史表明,这不是李焜耀人生的“底部”。

2006年9月,李焜耀宣布停止向其德国手机子公司追加投资时,不是最坏的时刻。

2006年12月,李焜耀承认明基并购西门子失败时,也不是最坏的时刻。

2007年3月13日,明基因涉嫌内线交易被检方搜查,此后隔天集团市值缩水173亿元新台币,李焜耀甚至向董事会提出辞职。李焜耀的最坏时刻到了。

2006年年底之后,曾经《福布斯》的封面人物李焜耀,基本淡出媒体视野,用他自己的话说,“没有媒体光环围绕,只有自己……”。2008年9月8日,在“最坏时刻”的18个月后,明基友达董事长李焜耀在澳门接受了《中国企业家》的专访,此时的李焜耀,已经走出“底部”,他的两翼——代工和品牌在2007年获得了210多亿美元的营收,员工达到9万多人,李焜耀正在启动品牌再出发计划。问及李焜耀这几年气质的变化,李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说,以前是“年轻气盛”,现在则是“谋定而后动”。

“很辛苦,真的是很辛苦”,李焜耀回忆危机四伏、暴风骤雨的这18个月,半自嘲半解脱地说,“英雄为五斗米折腰”。这次折腰对李焜耀影响巨大,不管是个人心灵上,还是商业思维上。56岁的李焜耀缓解压力的方法是爬山、骑车、读书,他最近看的书是《最后的演讲》,他认为这和他想建立的企业文明非常相似。前两年,为了克服自己急躁、没有耐心的弱点,李焜耀曾强求自己每天慢走1万步,这18个月后,他似乎不用这些外在修炼了,他开始强调一种内在修炼,他称之为“从容竞争力”。他在一篇文章里写到,“一个伟大的文明,能够吸引他的子民,最重要的是能带来富足的生活以及富裕的心灵。而新世界里的伟大文明,将会是台湾企业日夜寻找的答案所在。”

李焜耀甚至对自己以前的所谓优势进行了彻底的颠覆。比如速度,李焜耀年轻时,总觉得自己可以赢日本人,是因为我们速度快、他们决策慢,2002年,李焜耀的目标是5年内赶超三星。现在,李发现,日本人不是不愿意快,而是他们觉得,太快也可能犯错,犯错之后要付出重新修正的高额代价。

再比如追求第一,李认为,以前追求量上的第一是错误的,电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎,认为一定要70%、80%的占有率才算是成功,但这是错误的。一定要先追求唯一,才能追求第一。

李焜耀在重塑自己的“全球掠夺”商业理念,他认为,掠夺的核心在于Xue163.com管理能力,要有能力管理掠夺而来的资源。而冬天是一个企业家必须经历的,只有经历过春夏秋冬历练的经理人(seasoned manager)才能管理未来。

冬天的最大考验:现金流

《中国企业家》:邱吉尔说,“身为一位领袖就必须意识到并不是每件事情都会成功,成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。”逆境才真正体现领导力,你有什么新感悟?

李焜耀:企业家遇到困难跟挫折的情况下,公司的经营管理,第一是怎么样得到社会大众的支持。其次,员工、股东的支持是更重要的。

冬天是一个企业家必须经历过的,我刚刚讲过经历过春夏秋冬的经理人,英文讲seasoned manager。但是企业家在冬天时候扮演的角色,坦白来讲,冬天不能逆势而为的,还是有顺着这个逆境的时候做一些必要的储备,最重要的是保持元气,拥有能量能够迎接春天的到来。同时,怎么样在冬天的时候聚集能量,怎么样在冬天把自己对未来机会掌握的这种能力进行提升,这个其实是新的要务。

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