提升领导力的风向标

来源:互联网
更新时间:2016/7/25 0:27:22
责任编辑:王亮
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不是危言耸听,领导力缺乏是一个全球性问题。

在全球范围内,对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今,“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。

2002年,翰威特公司的“领导人才最佳雇主”调研开始从美国启动,其目的是为了找出成功企业能不断培养出优秀领导人才的各项因素。该调研的产生正是基于市场上缺乏有关“成功企业如何能培养出优秀领导人才”的信息,而这些信息应该是真实、到位的。

2003年翰威特把这一调研推向全球,对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区,翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查,最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。

印度企业“领导力”何以卓然?

为了评选出2003年“亚太区领导人才十佳雇主”,翰威特在此次调研的初始筛选中使用了6项调研反馈标准。通过筛选的公司将被邀参加翰威特的访谈,以明确调研所需的具体信息。随后,所有符合条件的公司按照财务绩效的标准被进一步挑选,继而他们的数据被送给经验丰富的评审团。除此之外,评审团还会收到一些附加信息,这些信息包括:同类公司的提名数、公司的背景信息和每个公司对具体调查项目的反馈信息。

结果,印度公司在这次评选中大出风头,在前10名中占了半壁江山,而中国、日本和韩国却无一家公司进入。

刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作的董仁先生对此的分析是:关键在于过去的10年中,印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念,借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国,而这些软件业和服务行业对于人的依赖,又远远超过了日韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人的管理,以及引领人才的领导能力的储备和培育。

优秀领导力的共同基因何在?

这十佳企业所体现出来的共同特点为:

一、 决策层的高度重视

公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设,包括提供资源等,从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时,十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。

翰威特全球领导力发展咨询业务总监Marc Effron说:“这具有非常大的积极意义,因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责,那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明:在那些取得财务成功的公司中,CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来发展公司领导力。”

二、 优秀员工备受重视

十佳公司都有完善的继任者计划,而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区,这一继任计划已经扩大到经理级,不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且,所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。

三、 合适的方案并能合理地实施

十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中;十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的,这已经成了这些公司人才战略的组成部分;十佳公司有90%通过“轮岗计划”、80%通过“导师制”、70%通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”,并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力,亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。

四、 能对领导力水平进行衡量

十佳公司中有90%实施了“领导胜任能力模型”,这一方法不仅用在内部培养上,在外聘上也得到了广泛的运用。有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。

中国企业还欠缺什么?

翰威特还发现,在培养领导人才方面,亚太地区公司也遇到了阻力:这个地区的文化和语言过于纷繁复杂,人才在本地区内流动很困难。另外,这个地区人员的老龄化问题越来越严重,使当前可用的领导人才过几年会老得不能用,而造成领导人才的青黄不接,以致今后有效的领导人会越来越少。另外,亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准,还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。

每个地区都声称自己缺乏领导力人才,但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。而据经济学家预测:再过10年,中国的GDP就会超过德国和英国,到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础,这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。

对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果:中国有61%的公司认为,之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划,是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为,就算有人培养,也不知如何去培养。

中国企业急需培养领导力吗?

在中国公司的调研当中,很多企业抱有一种态度:“我们现在这个业务还不够大,还不足以让我们去花精力、物力去培养领导人。”董仁认为这些都是借口。根本原因在于这些企业非常注重短期效益,而对长期效益的获得规划不足,而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下,这些企业自然会把培养领导人才放在第二位。

另外,很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才,但他们有巨大的人才市场,如果他需要人的话,可以到人才市场上去招。但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象,所谓“巨大”其实是不存在的。

在这种情况下,即使有些公司有了培育领导人的机制和程序,也会流于形式。也许,他们也有些有针对性的计划,但都流于课堂,一旦回去后他们根本没有这个环境、压力、激励去落实他们所学到的东西。

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